Glossaire ias.agora

Glossaire et FAQ ias.agora

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A

AGIR

Agir est la deuxième étape de la boucle itérative ias.a : chaque membre de l'équipe réalise les tâches qui lui incombent afin de fabriquer le PMV. C'est également au cours de cette étape que l'on prépare l'expérimentation.

Au cours de l'action, il est important de se synchroniser régulièrement (par exemple 1 fois par semaine), et de partager ses tensions, à travers le stand-up meeting.


C

CAPITALISATION EQUIPE / ORGANISATION

La capitalisation sur l'organisation et sur l'équipe consiste à identifier les tensions organisationnelles et à les recycler lors de la réunion de gouvernance.

C'est à ce moment-là que l'on peut faire progresser l'organisation, en se basant sur le vécu au cours du sprint, en prenant les décisions suivantes :

  • Créer un nouveau rôle (voire un nouveau cercle)
  • Supprimer un rôle (voire un cercle)
  • Modifier un rôle existant (nom, raison d'être, redevabilités et/ou domaines)
  • Créer, modifier ou supprimer une politique
  • C'est l'une des particularités de la méthode ias.a : on maille la dimension projet et la dimension gouvernance à la fin de chaque sprint.

    Une autre manière de capitaliser sur l'équipe (complémentaire de la réunion de gouvernance) consiste à faire un PPCO sur la manière dont s'est déroulée l'expérimentation. Les équipes sont souvent peu habituées à cet exercice, qui prend une place très importante dans la méthode ias.a ; d'où l'intérêt que l'équipe monte en puissance sur cette phase.


    CAPITALISATION PRODUIT

    La capitalisation sur le produit permet de faire le bilan de l'expérimentation pour en tirer les enseignements.

    Pour ce faire, l'équipe projet :

    • Se remémore l'hypothèse du sprint ainsi que le profil des personnes rencontrées lors de l'expérimentation
    • Partage les différentes fiches "collecte de feedback" (ou la prise de notes faite sur un autre support)
    • Et fait le point sur les hypothèses du sprint ainsi que les stories priorisées pour le sprint qui s'achève (validées, infirmées, dans quelle mesure ?)

    Il est conseillé de partager les feedbacks sous forme de PPCO (Plus Potentiels Craintes Options), puis d'ancrer les enseignements dans le kanban, en annotant la colonne "récapitulatif du sprint" au moyen d'un code couleur :

    • Surligné en vert = éléments validés
    • Surligné en orange = éléments à approfondir
    • Surligné en rouge = éléments infirmés 

    Suite à ce bilan, l'équipe décide si elle doit persister dans cette voie ou si elle doit pivoter. Quelle que soit la décision, un nouveau PMV porteur d'une nouvelle hypothèse à expérimenter pourra être défini.

    L'étape de capitalisation sur le produit est parfois concomitante à l'étape "définir" de la boucle suivante. Il peut être très riche de mettre en place une session créative au moment de voir comment optimiser le produit.   


    CAPITALISER

    Capitaliser constitue la quatrième et dernière étape de la boucle itérative ias.a. Elle permet de tirer les enseignements du sprint.

    On capitalise à deux niveaux :

    • La capitalisation sur le produit : cela consiste à partager les feedbacks suite à l'expérimentation, à voir si l'hypothèse de départ a été validée ou infirmée, et à décider de persister dans cette voie ou bien de pivoter. Une nouvelle hypothèse sera alors élaborée dans l'étape "définir" de la boucle suivante.

    • La capitalisation sur l'organisation : cela consiste à identifier les tensions au sein de l'organisation et à les recycler lors de la réunion de gouvernance, c'est-à-dire à modifier l'organisation de manière à traiter les tensions. Les rôles sont ainsi précisés et enrichis au fur et à mesure du projet : l'organisation est reconfigurée à chaque réunion.
      Une autre manière de capitaliser sur l'équipe (complémentaire de la réunion de gouvernance) consiste à faire un PPCO sur la manière dont s'est déroulée l'expérimentation. Les équipes sont souvent peu habituées à cet exercice, qui prend une place très importante dans la méthode ias.a ; d'où l'intérêt que l'équipe monte en puissance sur cette phase.


    CARNETS DE SPRINTS

    Le carnet de sprints permet d'avoir un document synthétique et visuel qui guide l'équipe tout au long du projet. Il en résume l'essence...

    Pour le rédiger : 

    1. Commencer par noter les points clés relatifs aux segments de clientèle

    2. Lister les principaux problèmes/attentes/rêves des segments de clientèle (cf. insights)

    3. Synthétiser la proposition de valeur, c'est-à-dire de reporter la formulation du challenge et les bénéfices produit

    4. Éventuellement, commencer à réfléchir aux solutions possibles 


    CAROTTAGE DE L'EXPERIENCE

    Le carottage de l'expérience désigne la manière de construire un PMVEn effet, le PMV intègre une partie de chaque dimension du produit/service final imaginé (exemples de dimensions constituant le produit/service final : l'esthétique, l'utilisabilité, la fonctionnalité, la faisabilité).

    Cela permet d'expérimenter rapidement les différentes facettes du produit/service, tout en ayant un résultat permettant aux consommateurs de se projeter dans l'utilisation du produit/service. 


    CARTE ACTION

    Les cartes action sont les éléments qui composent les 4 colonnes dédiées aux opérations dans le kanban : TO DO - DOING - DONE - DONE DONE.

    Chaque carte action comporte :

    • L'action en elle-même, formulée comme une finalité, c'est-à-dire un résultat attendu (par exemple, s'il est question d'envoyer un mail, on écrira : "le mail est envoyé")
    • Le rôle auquel l'action est attribuée
    • Et le membre de l'équipe projet qui énergise le rôle en question, généralement avec ses initiales (ou bien qui porte l'action si le rôle est affecté à plusieurs personnes)

    Il est conseillé d'affecter la carte action à un seul rôle et une seule personne ; cela ne signifie pas que l'action est menée de manière solitaire et isolée, mais de cette manière, le responsable de l'action est clairement identifié : il pourra bien sûr solliciter d'autres rôles/personnes pour mener à bien l'action.


    CARTE EMPATHIE

    La carte d'empathie (empathy map) sert à identifier des problèmes/besoins à résoudre, en se plaçant du point de vue des consommateurs/usagers.

    Il est question d'un cercle divisé en quatre parties :

    • Et les "gains", comportant tout ce que pourrait apporter le produit/service au persona concerné.
    • Les "pains", difficultés que pourrait rencontrer le persona vis-à-vis du produit/service,
    • Au centre, le nom emblématique du persona associé


    CERCLE DE SPONSORING

    Le cercle de sponsoring est « l’organe » qui fait le lien entre les cercles projet et « le reste de l’organisation » : généralement, lorsque des équipes ias.a sont mises en place, ce mode de gestion de projet innovant cohabite avec d’autres modalités… Les postures et les modes de fonctionnement changent, ce qui crée des tensions.

    La mission du cercle de sponsoring est de soutenir et suivre les équipes pour leur permettre de mener leurs projets à bien. Pour cela, le cercle de sponsoring mène généralement les actions suivantes :

    • Définition du champ de liberté des équipes, de la sandbox
    • Définition des Metrics permettant de suivre l’avancement des projets
    • Traitement des tensions qui ne peuvent pas être résolues au sein d’un cercle projet car elles ne sont pas à leur main (personne au sein du cercle projet n’a l’autorité pour prendre l’action requise par exemple)

    Le cercle de sponsoring fonctionne selon les mêmes principes que les cercles projet :

    • Ce cercle est défini avec un nom, une raison d’être, et potentiellement des redevabilités et des domaines
    • Ce cercle est composé de rôles qui sont énergisés par des personnes (on préconise le décloisonnement et l’intégration des principales parties prenantes de l’organisation, dont les RH notamment)
    • Ce cercle organise régulièrement des stand-up meetings et des réunions de gouvernance

    Il est primordial que le cercle de sponsoring respecte le champ de liberté des cercles projet et ne s’immisce pas dans leur organisation ou leur fonctionnement opérationnel. Pour assurer la liaison, chaque cercle projet est représenté au sein du cercle de sponsoring :

    • Par le Product Owner, qui porte la vision stratégique du cercle de sponsoring
    • Par un messager ou un agent de liaison, qui remonte les tensions du cercle projet auprès du cercle de sponsoring (les tensions ne pouvant pas être traitées au sein du cercle)

    Le cercle de sponsoring est l’équivalent de ce qu’on appelle en holacratie le cercle d’ancrage ou super-cercle.


    CHECK LIST

    Une check list est une liste de vérification, une sorte de pense-bête.

    Dans la méthode ias.a, les check lists sont souvent utilisées lorsque l'équipe souhait prendre "de bonnes habitudes", comme par exemple être à l'écoute de ses tensions.

    Les check lists sont liées aux stand-up meeting 

    • Créer une check list est une manière de traiter une tension. Dans l'exemple utilisé précédemment, la situation pourrait être la suivante :
      • Le Process Master apporte une tension : l'ordre du jour est souvent très pauvre et lui-même a l'impression qu'il ne relève pas suffisamment ses tensions, étant pris dans le feu de l'action.
      • Pour traiter sa tension, il propose de créer une check list : "les tensions sont relevées régulièrement" et de l'affecter à tous les membres/rôles de l'équipe.
        A noter :
        • La check list est formulée comme une finalité et non comme une action à mener ("les tensions sont relevées" vs "relever ses tensions")
        • Une check list peut être affectée à un ou plusieurs rôles, voire à toute l'équipe (exemple de check list ne concernant qu'un rôle : "le workspace est actualisé à la fin de chaque sprint", qui ne concerne que le rôle "digital memory" qui gère la mémoire digitale du projet)
        • Une check list est généralement assortie d'une fréquence (hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle...)
      • Faire la revue des check lists est une étape du stand-up meeting : une fois qu'il existe, le "pense-bête " est vérifié. Cette étape intervient juste après le tour d'inclusion.
        • Le Process Master lit chaque élément des check lists et demande au(x) rôle(s) concerné(s) : "check ou non check ?"
        • Le rôle en question n'a pas besoin de se justifier ; il répond simplement "check" ou "no check". C'est ainsi une manière de voir si les bonnes habitudes s'ancrent...
      • Supprimer une check list est également possible. Lorsque la bonne habitude est prise, il n'est plus nécessaire de pointer l'activité en question... 

      CO-CREATION / CO-DESIGN

      La notion de co-création apparaît dans la méthode ias.a lors de la phase d’expérimentation.

      La co-création consiste à impliquer le consommateur final dans le processus d’innovation ; cela peut être sur un plan conceptuel, mais aussi en phase de prototypage.

      Nous préconisons lors de l’expérimentation avec les consos de diviser le temps en trois moments : une phase de partage avec la présentation du PMV ; une phase de questions et réponses ; et une phase de co-création.

      Cette phase de co-création est l’occasion de laisser le conso préciser les idées d’amélioration qu’il a, et aussi les nouvelles idées. Si la personne avec qui vous expérimentez peut dessiner, incitez-la à le faire. Si vous avez des maker box qui peuvent l’aider à prototyper, modifier votre PMV, incitez-la à le faire. Si vous avez la possibilité d’avoir un designer qui peut dessiner à la volée l’idée qui va émerger, c’est encore mieux !

      Vous pouvez également utiliser des techniques de créativité.

      Le co-design est une autre manière de nommer la co-création. Ce terme est parfois utilisé pour bien signifier que le consommateur qui apporte ses idées n’est pas dans une situation d’auteur, de créateur pouvant s’attendre à des droits sur ses idées…


      CONSOMMATEUR EXTERNE

      Un consommateur "externe" est un consommateur, un usager d’un produit ou service qui ne fait pas partie de la société menant le projet. On utilise ce terme par opposition à "conso interne" (collaborateur de l'entreprise qui ne travaille pas sur le projet, et qui est rencontré dans le cadre de sessions d'expérimentation).

      Le conso externe peut être recruté directement par l’équipe, voire faire partie des proches des membres de l'équipe…

      Mais le plus souvent il s’agit de consommateurs recrutés par des cabinets de recrutement spécialisés. Un travail pour bien spécifier les critères de recrutement est donc à préparer (généralement par l'experience master ou bien un rôle dédié) : le cabinet peut proposer un questionnaire permettant de cibler le type de consommateurs que vous souhaitez rencontrer. 

      Ce recrutement nécessite un budget spécifique :

      • Pour le cabinet de recrutement (budget variable selon la complexité du recrutement et le niveau de préparation que vous demandez au recruteur)
      • Pour le dédommagement des consommateurs (budget variable selon la durée de l'expérimentation et le profil des consommateurs)

      Des accords de confidentialité et autres décharges sont à faire signer aux consommateurs externes.


      CONSOMMATEUR INTERNE

      Un consommateur "interne" est un collègue interne à la société, non impliqué dans le développement du projet, qui va expérimenter un PMV lors d’une session d'expérimentation. On utilise ce terme par opposition à "consommateur externe" (une personne sans aucun lien avec l’entreprise, un « vrai » conso). 

      Faire appel à des consommateurs internes présente de nombreux avantages :

      • Coût réduit (pas de frais de recrutement)
      • Organisation souvent plus facile et plus rapide
      • Moins "impressionnant" pour l'équipe (démarrer les premiers sprints avec des consos internes peut permettre de dégrossir les premiers PMV, et de préparer son protocole d’expérimentation avant de passer par un recrutement de consos externes…)
      • ... Avec un point de vigilance : il peut y avoir des biais si la personne est experte du sujet, ou d'une partie des composantes du produit ou service proposé.

        A noter : dans certains projets, le consommateur ou utilisateur final est effectivement un "conso interne" (exemple : service RH développant un nouvel outil de gestion des formations à destination du personnel de l'entreprise).


        CREATIVITE

        La créativité est la capacité à produire des idées nouvelles, originales, et adaptées à leur contexte (Todd Lubart). La créativité n'est pas innée... il existe des postures, des méthodes et des techniques permettant de la favoriser tout au long d'un processus d'innovation.


          D

          DEFINIR AVEC EMPATHIE

          Définir avec empathie constitue la première étape de la boucle itérative ias.a.

          Cette étape permet de préparer le sprint. Elle consiste à :

          • Définir l'hypothèse à valider, en la formulant du point de vue du consommateur/usager (autrement dit, quel est l'objectif du sprint, que cherche-t-on à vérifier dans ce sprint ?)
          • Définir le PMV (ou les PMV) qui doit être conçu pendant la phase "agir", en fonction de l'hypothèse.

          Une fois ces éléments précisés, on peut prioriser les stories, puis les traduire en tâches que l'on affecte aux rôles.


          DEMO

          La démo (démonstration) est une rencontre ponctuelle avec des acteurs de l'entreprise, pour partager le projet et son avancement ; selon les équipes et les entreprises, des démos peuvent être organisées plus ou moins régulièrement auprès des sponsors ou des comités d'innovation.

          C'est l'occasion pour l'équipe projet, de montrer et d'expliquer le cheminement parcouru :

          • Les différentes hypothèses et PMV associés
          • Les pivots éventuels
          • Les feedbacks recueillis
          • Les prochaines étapes etc.

          Au cours des démos, l'équipe est dans une démarche de promotion, voire de "vente" du projet. 

          La démo est donc différente de l'expérimentation : cette dernière est une rencontre avec des consommateurs (internes ou externes) visant à recueillir du feedback qui permettra à l'équipe de valider ou d'infirmer son hypothèse. On organise une expérimentation par sprint. Au cours des expérimentations, l'équipe est dans une position de neutralité : elle explique sa vision et son PMV, mais ne "vend" pas le projet...

           

        • Les différentes hypothèses et PMV associés
        • Les pivots éventuels
        • Les feedbacks recueillis
        • Les prochaines étapes etc.
        • Au cours des démos, l'équipe est dans une démarche de promotion, voire de "vente" du projet. 

          La démo est donc différente de l'expérimentation : cette dernière est une rencontre avec des consommateurs (internes ou externes) visant à recueillir du feedback qui permettra à l'équipe de valider ou d'infirmer son hypothèse. On organise une expérimentation par sprint. Au cours des expérimentations, l'équipe est dans une position de neutralité : elle explique sa vision et son PMV, mais ne "vend" pas le projet...

           


          DONE DONE

          "Done done" représente le statut d’une action. C’est également l’une des colonnes du kanban, outil de management visuel du projet.

          Chaque action est matérialisée par une carte, que l’on déplace de colonne en colonne au fur et à mesure de son avancement :

          • « To do » lorsque l’action est à mener et qu’elle n’est pas commencée
          • « Doing » lorsque l’action est en cours
          • « Done » lorsque l’action est terminée
          • « Done done » lorsque l’action est « finie finie »

          C’est le rôle porteur de l’action qui a autorité pour dire où en est cette action.

           

          Quelle différence entre « done » et « done done » ?

          Lorsqu’une action est finie, c’est que le rôle qui en était porteur a réalisé toutes les tâches requises. Mais ce n’est pas pour autant que l’action a produit son résultat ultime et que cette action peut être oubliée… La notion de « done done » est issue de Scrum.

          Un exemple :

          • Le rôle Factures est porteur de l’action suivante : « la facture pour la formation ias.a est envoyée au client »
          • Dès lors que la facture a été expédiée, on peut considérer que l’action est terminée
          • Mais le résultat ultime est que le règlement soit encaissé… c’est seulement à ce moment-là qu’on pourra mettre l’action en done done.

          E

          EMPATHIE

          L'empathie est l'un des piliers de la méthode ias.a. Elle représente la capacité à se mettre à la place d'autrui, et à comprendre ses sentiments et émotions.

          Elle permet notamment d'identifier les problèmes ou besoins à résoudre, en se plaçant du point du vue des consommateurs et utilisateurs pour imaginer des solutions porteuses de sens. 

          Se mettre en empathie, c'est déplacer son centre de gravité pour voir le monde de la même manière que quelqu'un d'autre, mettre les chaussures de cette personne, ressentir ce qu'elle ressent... Cela suppose d'avoir des interactions directes avec la personne en question.

          C'est une démarche complémentaire des études, qui permet d'atteindre un niveau émotionnel au-delà du rationnel.

          Se mettre en empathie avec les consommateurs peut se faire à différents moments d'un projet :

          • Lors d'une phase de Design Thinking, où les rencontres avec les consommateurs nourrissent les idées et permettent de s'ancrer dans la réalité.
          • Au cours de la boucle itérative ias.a :
            • Avant de démarrer les premiers sprints, lorsque l'on rédige les stories (on s'exprime du point de vue du consommateur, et non pas avec un langage professionnel)
            • Dans l'étape de définition : là encore, on rédige l'hypothèse en se mettant en empathie avec le consommateur
            • Lors de la phase d'expérimentation, pour se connecter avec les attentes des consommateurs 

          ENTRETIEN SEMI-DIRECTIF

          L'entretien semi-directif est une technique qualitative issue de la recherche en sciences humaines et sociales. Il permet d'orienter en partie (d'où le terme SEMI-directif) le discours des personnes interrogées autour de différents thèmes définis au préalable par les enquêteurs et consignés dans un guide d’entretien. L’entretien révèle l’existence de représentations profondément inscrites dans l’esprit des personnes interrogées et qui ne peuvent s’exprimer au travers d'un questionnaire quantitatif.

          On distingue l'entretien semi-directif de l'entretien directif (thèmes et ordre des questions précisément définis et dont l'enquêteur ne s'éloigne pas), et de l'entretien non directif (l'enquêteur suit totalement le cheminement de l'interviewé qui définit ainsi lui-même le séquencement de l'entretien).

          L'entretien semi-directif est l'approche privilégiée pour mener les sessions d'expérimentation dans la méthode ias.a.  

          Deux grands types de questions peuvent être intégrés :

          • Celles visant à obtenir une réponse factuelle (questions concrètes, s'intéressant aux usages, pratiques...),
          • Et celles visant à l'approfondissement, à la compréhension des constats des questions ouvertes (il faut toujours vérifier ce que l'interviewé met derrière les mots : ce n'est pas toujours la même chose que l'interviewer).

          EXPERIMENTER / EXPERIMENTATION

          Expérimenter constitue la troisième étape de la boucle itérative ias.a. L'expérimentation vise à confronter le PMV aux perceptions des consommateurs et/ou d'autres collaborateurs en interne : pour cela, l'équipe organise des entretiens individuels ou de groupe.

          Il ne s'agit pas d'une phase de test, au sens d'évaluation de la performance objective, mais d'expérimentation visant à faire comprendre et sentir l'expérience produit.

          Au cours de l'expérimentation, le temps peut être réparti en 3 séquences d'égale durée (en plus de l'introduction) :

          • Raconter le produit et le faire manipuler (vision et PMV),
          • Collecter les feedbacks (recueillir les perceptions, les réactions des personnes rencontrées),
          • Co-créer / échanger sur les optimisations possibles.

          L'approche préconisée est celle des entretiens semi-directifs.


          F

          FLASH MEETING

          Le flash meeting est une réunion courte, mise en place à la fin du stand-up meeting (après le tour de clôture). Ce meeting permet de traiter les points nécessitant des échanges plus longs que le temps imparti au traitement d'une tension ou à la synchronisation sur une action (environ 2 minutes).

          Ses avantages :

          • Garder le rythme pendant le stand-up meeting et ne pas le faire durer trop longtemps
          •  Libérer les rôles non requis pour le flash meeting : ils peuvent s'éclipser à la fin du stand-up s'ils ne sont pas concernés par le flash meeting thématique

          Lorsqu'il sent qu'un échange va dépasser le temps imparti, le Process Master peut proposer un flash meeting aux membres de l'équipe projet concernés.


          FOURSIGHT

          Foursight est un outil permettant de mesurer les modes de pensée créative préférentiels. On distingue différents profils de pensée créative (profils FourSight), qui constituent des préférences et non des compétences.

          Les quatre profils de base sont les suivants :

          • Les clarificateurs, qui aiment prendre le temps de comprendre clairement un défi ; ils prennent plaisir à analyser les données pour envisager un sujet différemment et faire un saut créatif dans l’identification d’un challenge. Ils peuvent être victimes d’une paralysie de l’analyse.
          • Les idéateurs, qui aiment laisser libre cours à leur imagination et générer des idées. Ils prennent plaisir à multiplier les idées, et peuvent sauter d’une idée à l’autre sans se soucier de les mener à leur terme.
          • Les développeurs, qui aiment transformer les idées brutes en solutions. Ils prennent plaisir à être créatifs dans le développement des idées, mais peuvent se retrouver bloqués en essayant de parvenir à la solution parfaite.
          • Les réalisateurs, qui aspirent à agir sur les idées. Ils sont très créatifs pour faire bouger les choses rapidement. Ils peuvent parfois être impatients et passer trop vite à l’action.

          Tous les profils sont complémentaires, et dans le fonctionnement des équipes ias.a, chaque profil est utile.


          G

          GUIDE D'ENTRETIEN

          Le guide d'entretien est un document qui récapitule les thèmes et points spécifiques à aborder dans le cadre d'un entretien qualitatif. C'est ainsi un support permettant de préparer une rencontre avec un ou des consommateurs. On parle souvent de guide "d'entretien" pour les entretiens individuels, et de guide "d'animation" pour les entretiens de groupe.

          Dans la méthode ias.a, le guide d'entretien est construit lors de la préparation de l'expérimentation : l'équipe définit...

          • Les différents thèmes qu'elle veut aborder et l'ordre des thèmes
          • Les questions à poser et points à aborder pour chaque thème
          • La durée approximative allouée à chaque thème

          Cela peut être fait par l'Experience Master, ou bien de manière collective.

          Il s'agit d'un guide ad hoc, spécifique à chaque sprint : il est important de bien avoir l'hypothèse en tête lorsque l'on construit le guide, de manière à identifier les questions qui permettront de valider ou d'infirmer l'hypothèse.

          L'approche préconisée étant celle de l'entretien semi-directif, le guide d'entretien est indicatif : c'est un support, une "béquille", mais il est important de s'adapter aux propos des consommateurs rencontrés. L'ordre des questions, voire des thèmes, pourra donc varier...

          Si pour une raison ou pour une autre le guide d'entretien n'a pas été préparé, le principe des trois tiers peut être un bon point d'appui :

          • Un tiers de l'expérimentation pour raconter (le concept et le prototype)
          • Un tiers de l'expérimentation pour écouter le consommateur (ses réactions, ses questions...)
          • Un tiers de l'expérimentation pour co-créer avec le consommateur (challenger et imaginer ensemble les optimisations possibles)

          TRAME DE GUIDE D'ENTRETIEN A ADAPTER/PRECISER (sur la base d'une expérimentation de 1h30) :

          1. Introduction et mise en place du climat (10')
            • Explication du contexte et des "règles du jeu" : démarche d'expérimentation dans le cadre du développement d'une innovation, créativité, pas de bonne ni de mauvaise réponse, spontanéité, etc.
            • Présentation des personnes présentes (consos et équipes)

          2. Partage de la vision et collecte des réactions (20')
            • Pitch du concept
            • Questions ouvertes pour explorer les différentes perceptions : "qu'en pensez-vous ?", "qu'est-ce que cela vous évoque?", "quels sont pour vous les points positifs et les points négatifs de cette idée ?" etc.

          3. Partage du PMV (Produit Minimum Viable) (50')
            • Présentation du PMV et questions ouvertes pour explorer les réactions : "que pensez-vous de ce prototype ?", "en quoi est-ce que ça ressemble ou non à ce que vous imaginiez ?" etc.
            • Manipulation : proposer aux consommateurs d'utiliser le prototype ; les observer et les questionner pendant ce temps
            • Co-création : techniques de créativité pour optimiser le prototype et l'enrichir

          4. Conclusion et remerciements (10')
            • Bilan des échanges 
            • Mot de remerciement

          H

          HYPOTHESE

          Une hypothèse est une question centrale qui aide l'équipe à vérifier la pertinence du concept/service/produit qu'elle veut créer ou améliorer.

          • L’hypothèse est une conviction de l’équipe par rapport au projet : c’est un élément incertain à partir duquel on construit un raisonnement.
          • En fonction de l’hypothèse, l’équipe imagine et fabrique un prototype. Ce prototype doit permettre de valider l’hypothèse, ou de l’infirmer.
          • L’hypothèse reflète une expérience consommateur et non pas un principe technique
          • L’hypothèse guide l’équipe pendant tout le sprint.

          Le projet d'innovation prendra vie de manière itérative et incrémentale, d'hypothèse en hypothèse...


          I

          INCLUSION

          Le stand-up meeting (ainsi que la réunion de gouvernance) commencent par un tour d'inclusion. Le tour d'inclusion consiste à demander à chacun " qu'as-tu envie de partager pour démarrer cette réunion ?".

          Chacun est questionné à tour de rôle et dispose alors d'un espace pour s'exprimer. Il peut parler longuement ou bien simplement dire un mot brièvement, comme par exemple "présent". L'objectif est de permettre à chacun d'être "activement présent" à la réunion, de se rendre disponible mentalement pour la réunion.

          Pendant le tour d'inclusion, le Process Master veille à ce que cela ne dérive pas en discussion : cela pourrait être très convivial, mais peu efficace !


          INNOVATION

          Une innovation est "la mise en oeuvre (implémentation) d'un produit (bien ou service) ou d'un procédé (de production) nouveau ou sensiblement amélioré, d'une nouvelle méthode de commercialisation ou d'une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques d'une entreprise, l'organisation du lieu de travail ou les relations extérieures" (Manuel d'Oslo de l'OCDE).

          On distingue différents types d'innovation selon leur objet :
          - Innovation d'offre (création d'un nouveau produit ou d'un nouveau service)
          - Innovation de processus
          - Innovation de modèle économique

          Une innovation peut aussi se définir comme "une impertinence qui a rencontré son marché" (Marc Giget). Une innovation est ainsi un résultat concret qui entre en résonance avec les attentes, rêves et désirs des clients et utilisateurs, et trouve le succès.

          L'innovation désigne également le processus permettant de donner naissance à ces résultats concrets.
          Les innovations peuvent également se distinguer selon leur nature :
          - Les innovations d'usage introduisent un changement dans la manière d'utiliser un élément qui existait déjà ; elles ne sont pas nécessairement associées à une invention technique (exemple : les compotes à boire) ;
          - Les innovations technologiques, qui sont portées par une nouvelle technologie (exemple : les chaussures Crocs issues de la technologie Crosslite, plastique synthétique antibactérien inventé par deux chimistes) ;
          - Certaines innovations combinent usage et technologie (exemple : Nintendo Wii Fit).

          Proposé par : iasagora

          INSIGHT

          Uinsight est :
          - Un point de vue consommateur, susceptible de créer un lien avec la marque ou le produit

          - Une compréhension approfondie et pertinente des attentes, rêves et désirs non satisfaits du consommateur
          - Un élément mobilisateur pour le consommateur, capable de constituer la clé d'entrée dans une offre de produit ou de service

          On différencie souvent les insights fonctionnels et les insights émotionnels.

          Les trois caractéristiques clés d'un bon insight :

          • Il sonne juste, vrai car il renvoie à du vécu
          • Il interpelle, il frappe
          • Il permet de gagner l'adhésion du consommateur qui se reconnaît dans cette proposition

          Un insight exprime une frustration ou un désir sous une forme problématisée, à travers trois composantes :

          • Une volonté, l'expression d'une envie : "j'aimerais..."
          • Une motivation, liée à un élément déclencheur : "parce que pour moi cela est important de..."
          • Une tension, un dilemne : "mais..."

          Un exemple dans l'automobile, un peu caricatural mais que vous avez dû déjà certainement voir !

          "J'aimerais une voiture racée, rapide, parce que je suis un homme (souvent implicite dans les pubs de voiture !), mais j'ai 3 enfants..."


          K

          KANBAN

          Le kanban est un outil de management visuel de projet, qui signifie "carton" ou "étiquette". Chaque item est noté sur une étiquette, que l'on déplace ensuite dans un tableau, de colonne en colonne, selon son avancement...

          Dans la méthode ias.a, le kanban permet ainsi de visualiser les éléments clés du projet :

          • Les stories, c'est-à-dire les composantes clés de l'expérience consommateur/utilisateur (on construit cette colonne au moment où l'on démarre le projet)
          • Le récapitulatif du sprint, où l'on retrouve l'hypothèse, la description du PMV (Produit Minimum Viable) et les stories priorisées (on construit cette colonne lors de l'étape "définir" et on revient l'annoter à l'étape "capitaliser"
          • Les cartes action, qui sont positionnées sur l'une de ces quatre colonnes selon leur avancement : to do, doing, done, done done ; chaque carte action étant affectée à un rôle (on actualise ces éléments dans l'étape "agir", au cours du stand-up meeting)

          Seules les actions méritant d'être rendues "publiques" doivent apparaître sur le kanban, c'est-à-dire celle qui nécessitent une synchronisation collective ou donnent une indication intéressante de l’évolution du projet.


          On distingue dans le kanban ce qui est de l'ordre du produit (i.e. relatif aux stories) et ce qui est du process ou de l'organisation (exemple de carte action qui n'est pas liée au produit : "le workspace est ouvert". Il s'agit bien d'une action opérationnelle dans le sens où on ne crée pas de rôle, mais ce n'est pas lié spécifiquement au produit que l'on fabrique). Ces cartes peuvent être indiquées avec une code couleur spécifique "process/organisation". 

          Il est important que le kanban soit accessible en permanence à tous les membres de l'équipe.

          C'est devant le kanban qu'ont lieu les stand-up meetings.


          L

          L'HOLACRATIE

          L'holacratie (holacracy en anglais) est un système de gouvernance, fondé sur la mise en œuvre formalisée de l'intelligence collective. L'approche se décrit comme une "nouvelle technologie managériale", éloignée du modèle hiérarchique.

          Elle dissocie l'individu de ses rôles, afin de neutraliser les problématiques d'égos.

          Les piliers de l'holacratie sont :

          • La Constitution, qui édicte des "règles du jeu" applicables à tous, et que les dirigeants ratifient lorsqu'ils adoptent cette approche
          • La raison d'être, qui guide les individus dans leurs actions, chacun énergisant des rôles
          • La notion de tension, écart entre ce qui est et ce qui pourrait être : chacun est à l'écoute de ses tensions présentes pour faire évoluer l'organisation
          • Un pilotage dynamique, qui repose sur les réunions stratégiques, opérationnelles et de gouvernance

          Opérationnellement, elle permet de disséminer les mécanismes de prise de décision au travers d'une organisation fractale d'équipes auto-organisées.


          LES DOMAINES DUN ROLE

          Les domaines sont les activités relevant exclusivement du rôle et limitant ainsi la liberté des autres rôles.

          Un domaine est donc une forme de "chasse gardée". Par exemple, le Product Owner a le domaine "affectation des rôles" : c'est le seul qui peut affecter un rôle à une personne.

          Les domaines peuvent être créés lors des réunions de gouvernance. Il est important de ne créer des domaines que lorsque de réelles tensions ont été ressenties, afin de permettre à chacun d'avoir plus d'autonomie.


          LES REDEVABILITES D'UN RÔLE

          Les redevabilités d'un rôle sont les actions récurrentes qui méritent d'être explicitées pour apporter de la clarté sur le rôle.

          Par exemple, le Board Master a la redevabilité suivante : "interpréter la gouvernance en vigueur, à la demande d’un rôle ou d'un membre de l’équipe". Cela signifie qu'un rôle ou un membre de l'équipe peut légitimement lui demander cette action.

          Il ne faut pas confondre les redevabilités avec une description de poste ou de fonction : on ne cherche surtout pas à lister de manière exhaustive tout ce que peut ou doit faire le rôle. 

          Ainsi, un rôle peut tout à fait fonctionner sans redevabilité. On commence à expliciter des redevabilités seulement si le besoin s'en fait sentir (par exemple, la personne qui énergise le rôle n'avait pas conscience que telle action récurrente entrait dans son périmètre ; ou bien un autre rôle prend conscience de son besoin récurrent que le rôle en question fasse telle action).


          M

          METRICS

          Les metrics ou indicateurs servent à donner de la visibilité à l’activité d'un cercle, à la fois aux membres du cercle et au cercle supérieur. Ils doivent être synthétiques et donner assez d’informations pour donner être facilement partageables et compréhensibles.

          Une grande liberté est possible dans les metrics, selon les besoins et les situations :

          • Il peut s'agir de données qualitatives et/ou quantitatives.
          • La fréquence peut être définie de manière ad hoc.

          Les metrics sont partagés au cours du stand-up meeting, lors de la revue des indicateurs : les rôles concernés partagent alors l'évolution des données ou tendances signifiantes pour le projet.


          MIND MAPPING OU CARTE MENTALE

          Objectifs :

          Organiser la représentation, la cartographie de la problématique. Prendre du recul en apportant un regard différent.

           Méthode :

            • Notez le concept central (la problématique résumée en 2 ou 3 mots) au milieu d'une grande feuille.
            • Reliez une première série de mots ou de concepts voisins.
            • Puis, pour chaque nouveau mot, déclinez-le par association d'idées, avec d'autres mots, avec une hiérarchie sémantique.
            • Vous ferez cela, ainsi de suite, jusqu'à la constitution de l’« arbre » et du classement des idées par thèmes.
            • Vous pouvez aussi relier entre eux des concepts proches, qui appartiennent à deux branches différentes.


          Opportunités d’utilisation :

          Lors de la phase d’exploration, c’est une bonne façon de poser visuellement les variables du problème et de les clarifier. Il s’agit alors d’une carte mentale de synthèse.

          La carte mentale peut également être utilisée en phase de génération d’idées, en cherchant des idées à partir d’un élément d’une branche. Il s’agit dans ce cas d’une carte mentale de divergence.

          Attention !  Ne pas connecter les premières branches avec des éléments trop détaillés ou trop spécifiques. Il s’agit de trouver le bon niveau d’abstraction du thème ouvert par une nouvelle branche.

          Timing : 20 à 45 minutes.


          O

          ORDRE DU JOUR

          L'ordre du jour est construit collectivement pendant les réunions (stand-up meeting et réunion de gouvernance), et non pas préparé en amont.

          Les modalités sont les suivantes :

          • Le Process Master demande collégialement : "quels sont vos points en un ou deux mots ?"
          • Chacun s'exprime et peut injecter autant de points qu'il le souhaite ; il ne s'agit surtout pas de détailler la tension. Le ou les mots utilisés à ce stade pour désigner la tension peuvent être "codés" et incompréhensibles par le reste du groupe. C'est simplement une manière de lister et recenser les points.
          • Le Board Master note l'ordre du jour au fur et à mesure.

          Les membres de l'équipe peuvent également ajouter des points supplémentaires à l'ordre du jour au cours du triage, entre le traitement de deux points.


          P

          PIVOT

          Le pivot est un changement de cap cohérent avec la vision.

          C'est une décision que l'on prend en phase de capitalisation, à l'issue d'une expérimentation. Il peut s'agir d'une action corrective ou bien d'une ré-orientation lorsque l'on détecte une opportunité. Elle permet de proposer de nouvelles stories, ou un nouveau PMV porteur d'une nouvelle hypothèse à expérimenter.


          Un pivot peut s'effectuer à 180° ! On n'abandonne pas mais on apprend de ses erreurs, on découvre quelles sont les mauvaises directions et on comprend pourquoi.

          Le pivot peut concerner beaucoup de facettes du projet : la cible, le besoin auquel on répond, le business model, le produit... Le pivot concerne le plus souvent la manière d'incarner la vision, et non pas la vision elle-même.


          POLITIQUE

          Une politique est une règle générale qui vient préciser les modalités de certaines actions ou les principes de fonctionnement du cercle (exemple de Politique : "lorsqu'un membre de l'organisation quitte le bureau après 20h, il peut prendre un Uber et se faire rembourser la course").

          Une politique ne peut pas "obliger" à faire des actions, mais simplement limiter ou autoriser des actions.

          Exemple :

          • "Les pilotes de projet doivent émettre les factures dans un délai raisonnable" => ce n'est pas une politique valable car elle crée l'obligation d'émettre des factures
          • "Tout rôle ayant autorité pour émettre des factures doit le faire dans un délai raisonnable" => c'est une politique valable, car elle vient préciser les modalités d'émission des factures pour les rôles ayant déjà cette activité dans leurs redevabilités

          Les politiques sont crées, modifiées et supprimées lors des réunions de gouvernance.

           


          POSTURE CREATIVE

          Deux postures créatives peuvent être mobilisées dans la démarche d'innovation :

            • La posture dynamique met en oeuvre une stratégie rapide, fondée sur un rythme soutenu et sur la quantité ; c'est typiquement la posture du brainstorming. Elle repose sur deux respirations créatives : la divergence (on diffère le jugement et on associe pour produire un grand nombre d'options) et la convergence (on adopte un jugement constructif pour sélectionner les options et les consolider).

            • La posture sensible met en oeuvre une stratégie lente, fondée sur un détour vers l'imaginaire et sur l'intuition. Elle repose sur trois respirations créatives : l'éloignement vers l'imaginaire (on s'immerge dans le sujet pour se connecter à des sensations, des ressentis, des émotions), l'émergence (on s'appuie sur la matière imaginaire pour faire émerger des bouts d'idées), et la convergence sensible (on fait grandir les idées et on les sélectionne, tout en préservant la matière imaginaire).


          PPCO : PLUS POTENTIELS CRAINTES OPTIONS

          Le PPCO est un outil de potentialisation qui peut être utilisé dans le cadre d'une recherche d'idées, ou bien lors de l'étape de capitalisation de la boucle itérative ias.a.

          Spécifiquement par rapport à la méthode ias.a, le PPCO permet de :

          - Mettre à plat les enseignements d'une phase d'expérimentation

          - Enrichir, renforcer des idées, des concepts

          On réalise souvent deux PPCO dans la phase de capitalisation :

          - Un PPCO sur la manière dont l'équipe a géré l'expérimentation, ce qui est une manière de capitaliser sur l'organisation

          - Un PPCO sur le projet (vision et PMV), ce qui est une manière de capitaliser sur le produit. A la lumière de ce PPCO, on peut dire si l'hypothèse du sprint est validée ou infirmée.

          Méthode :

          1. Expliquer au groupe la technique que vous allez utiliser en divisant votre feuille de paper board en 4 parties, avec :
          • Les PLUS 
          • Les POTENTIELS 
          • Les CRAINTES 
          • Les OPTIONS  
          1. Après avoir expliqué la règle du jeu au groupe, présentez-lui le concept. Dans le cas d'un PPCO en mode ias.a, vous pouvez rappeler le contexte (objectif de capitalisation sur l'organisation ou objectif de capitalisation sur le produit, avec rappel de la raison d'être et de l'hypothèse). Posez les questions proposées dans la grille ci-dessous. La récolte des arguments peut se faire avec des post-it, ou mieux, vous les écrivez et vous relancez afin de bien comprendre… 

           

          Timing : 10 à 30 minutes dans le cadre d'une recherche d'idées, et environ 30 minutes par PPCO dans le cadre d'une capitalisation dans la boucle itérative ias.a.


          PRINCIPES DE SOLUTIONS

          Les principes de solution sont des éléments présents dans le carnet de sprints

          Ce sont des idées de solution pour répondre au challenge et incarner la proposition de valeur associée.

          Lors du lancement du premier sprint, les principes de solution (composantes clés pour répondre au challenge) permettent d'inspirer l'équipe pour formuler les différentes stories du projet (composantes clés du point du vue du consommateur/utilisateur).


          PRODUIT MINIMUM VIABLE

          Un produit minimum viable (ou MVP / minimum viable product en anglais) est une forme particulière de prototype. Cette notion est issue de Lean Start up.

          Dans la méthode ias.a, l'équipe fabrique un ou plusieurs PMV à chaque sprint.

          Les principales caractéristiques du PMV sont les suivantes :

          • Le PMV est défini en fonction de l'hypothèse que l'on veut valider
          • Il ne possède que les fonctionnalités, les composantes clés qui sont nécessaires à la validation de l'hypothèse (pas de gaspillage... c'est le produit MINIMUM viable)
          • Il est produit en exemplaire unique ou en petite série utilisable (un "vrai" produit... c'est un produit minimum VIABLE)
          • Il permet de faire vivre une expérience aux consommateurs/utilisateurs qui vont l'avoir sous leurs yeux et entre leurs mains

          A la différence d'autres approches de gestion de projet où l'équipe avance par couches (verrouillant successivement la faisabilité, puis la fonctionnalité, puis l'utilisabilité, etc.), dans la méthode ias.a, l'équipe avance par tranches : elle "carotte" les différentes couches pour fabriquer un prototype au plus proche de l'expérience consommateur/utilisateur final. Le PMV intègre ainsi une partie de la faisabilité, mais aussi une partie de l'esthétique, etc.)

           


          PROTOCEPT

          Le protocept ou prototypage conceptuel est une déclinaison du prototypage rapide d'idées.

          Cette technique permet de partager et de visualiser des informations abstraites en modélisant en volume des éléments tels que challenge créatif, insight, service, nouvelle organisation...

          Une fois le concept représenté en volume, le protocept est raconté, transmis afin d'être compris, senti puis amélioré.


          PROTOTYPE

          Un prototype est une représentation physique, matérielle, d'un nouveau produit ou d'un nouveau service, plus ou moins proche de l'objet fini. Il existe différentes formes de prototype, allant du story board à la maquette.

          Le prototypage rapide d'idées (quick and dirty prototyping) est une approche inspirée du Design thinking qui permet d'incarner physiquement son idée le plus rapidement possible et d'en faire un véritable objet de parole dans une phase de partage ou encore d'expérimentation.

          Le prototype permet de faire comprendre et sentir aux équipes et aux futurs utilisateurs le potentiel du projet et ainsi de l'améliorer plus facilement. En allant au-delà des descriptions fonctionnelles, le projet peut être ajusté en fonction des réactions suscitées, dans une approche itérative.


          R

          RAISON D'ETRE D'UN ROLE, D'UN CERCLE

          La raison d'être est l'objectif ultime au sein de l'organisation. Chaque cercle projet et chaque rôle ont une raison d'être, qui définissent ce à quoi ils servent, leur finalité

          La raison d'être guide ainsi le rôle dans ses actions : chacun peut faire tout ce qui lui semble judicieux et cohérent par rapport à sa raison d'être, suivant le principe "tout ce qui n'est pas interdit est autorisé".

          Par exemple la raison d'être du Product Owner est : porter la vision du produit/service et la transmettre à l’équipe avec enthousiasme et empathie. A partir de cette raison d'être, le Product Owner peut conduire toutes sortes d'actions, qui ne sont pas explicitement formalisées (des points individuels avec des membres de l'équipe qu'il ne sentirait pas "habités" par la vision du produit/service, un story telling de la vision qu'il partage avec l'équipe etc.).

          Il est important de rédiger les raisons d'être de manière à ce qu'elles soient attractives et enthousiasmantes, pour donner envie aux individus d'énergiser leurs rôles.

          Exemple de reformulation d'une raison d'être pour la rendre plus attractive :

          • Formulation initiale : rédiger les comptes-rendus suite à la réalisation de workshops créatifs
          • Reformulation : formaliser des rapports clairs et attrayants pour transmettre la quintessence de la production créative suite à un workshop


          REUNION DE GOUVERNANCE

          La réunion de gouvernance sert à rendre l'organisation plus efficiente, en lui permettant de s'adapter régulièrement. L'organisation gagne ainsi en agilité.

          Globalement, la gouvernance ias.a repose sur trois piliers :

          • Dépasser la notion de fonction au profit des rôles et raisons d'être associées
          • Capitaliser sur le vécu plutôt que conceptualiser des modèles théoriques (on ne fait pas de "plans sur la comète" en essayant de trouver l'organisation idéale qui répondra à tous les scénarios possibles)
          • S'appuyer sur un processus de gouvernance structurée, auquel chacun peut contribuer : la réunion de gouvernance

          Cette réunion a eu lieu à chaque fin de sprint, dans l'étape de capitalisation. Elle permet de :

          • Créer, modifier ou supprimer des rôles (on s'intéresse aux rôles et non pas aux personnes qui les énergisent)
          • Créer, modifier ou supprimer des cercles
          • Créer, modifier ou supprimer des politiques

          La réunion de gouvernance se déroule selon le processus suivant :

          • Tour d'inclusion (un mot de chacun pour partager ce qu'il souhaite et se "rendre présent" intellectuellement et émotionnellement)
          • Point administratif (calage sur les horaires, sachant qu'il s'agit d'une réunion en général assez longue - 1h à 2h30)
          • Etablissement de l'ordre du jour (chacun énonce ses tensions en un ou deux mots ; on construit ainsi l'ordre du jour tous ensemble)
          • Traitement des points de l'ordre du jour : chaque point est traité en suivant plusieurs étapes...
            • Proposition : la personne qui a amené un point l'explique et fait une proposition pour recycler sa tension
            • Clarification : tout le monde peut poser des questions permettant de mieux comprendre la proposition
            • Réactions : chacun a un espace lui permettant de donner son avis sur la proposition
            • Reformulation éventuelle : la personne qui a fait la proposition initiale est libre d'intégrer ou non des éléments issus de la clarification ou des réactions (elle peut préciser sa proposition, la modifier, la retirer ou encore la maintenir telle quelle)
            • Objections éventuelles et intégration : à ce stade, le process master demande à chacun s'il a une objection, c'est-à-dire s'il pense qu'adopter cette proposition ferait régresser l'organisation ou bien causerait du tort à l'organisation. L'objection peut alors être testée (il s'agit de vérifier que l'objection est fondée) ; si l'objection est valable, la personne qui a fait la proposition et celle qui a fait l'objection échangent pour trouver une proposition satisfaisante pour tous les deux. Une fois l'objection levée (ou quand il n'y a pas d'objection), la proposition est adoptée
          • Tour de clôture (un mot de chacun pour terminer la réunion)

          RÔLE

          Un principe fondamental de la méthode ias.a consiste à dissocier l'individu de ses rôles au sein du projet. Cela permet à la fois de protéger les individus (on se parle d'égal à égal, de rôle à rôle, quelle que soit la personnalité ou le statut hiérarchique de la personne), et de faire progresser l'organisation (on met de la clarté sur les contributions de chacun).

          Chaque membre d'une équipe ias.a a un ou plusieurs rôles, qu'il énergise en son âme et conscience.

          Le rôle se compose :
          - D'un nom, une courte appellation pour être facilement interpellé,
          - D'une raison d'être, l'objectif ultime du rôle au sein de l'organisation (ce à quoi il sert),
          - De redevabilités, les activités récurrentes qui méritent d'être explicitées pour amener de la clarté sur le rôle,
          - De domaines, les activités relevant exclusivement du rôle et limitant ainsi la liberté des autres rôles.


          Rôle expérience Master

          L'Experience Master est un rôle structurel dans la plupart des équipes ias.a. Sa raison d'être : faire de l'expérimentation un moment exceptionnel, reflet de la vision du produit/service et riche d'enseignements.

          L'Experience Master est donc particulièrement important au moment de l'expérimentation : il est le garant de cette étape charnière de la boucle itérative, où le PMV expérimenté doit refléter au mieux la vision du produit afin que les personnes interviewées apportent les feedbacks les plus pertinents pour le développement du produit/service.

          En termes de posture, il est important que l'Experience Master :

          • Installe un dialogue constructif avec les consommateurs
          • Soit clair et suggestif pour faciliter la compréhension par les consommateurs, tout en favorisant le rebond et les critiques (il n'est pas là pour "vendre" le projet mais pour collecter des feedbacks riches, qu'ils soient positifs ou négatifs)
          • S'assure que les feedbacks sont captés (toute information qui n'est pas enregistrée risque d'être perdue !)

          ROLES STRUCTURELS ?

          Les équipes ias.a intègrent 3 rôles structurels qui sont : le product owner, le process master et le board master. Et dans la plupart des projets, on peut considérer également l'experience master comme un quatrième rôle structurel.

          On appelle rôles structurels les rôles inhérents à la méthode ias.a : dès que lors que l'on démarre un projet avec cette méthode, on crée et on affecte ces rôles. Les autres rôles sont définis de manière ad hoc, spécifiquement par rapport au projet.

          Le Product Owner

          - Raison d'être : porter la vision du produit/service et la transmettre à l’équipe avec enthousiasme et empathie

          - Domaine : affecter les rôles

          - Redevabilités :

          • Fédérer le groupe autour de la vision
          • Affecter les rôles, et offrir du feedback pour améliorer l’adéquation entre les personnes et leurs rôles
          • Allouer les ressources disponibles aux différents projets et/ou rôles
          • Garantir la cohérence des stories par rapport à la vision
          • Prioriser les stories pour générer un PMV en phase avec l’hypothèse à valider
          • Définir et attribuer les indicateurs 

          Le Process Master 

          - Raison d'être : garantir l’application de la méthode ias.a par son animation bienveillante et pédagogique

          - Domaine : /

          - Redevabilités : 

          • Faciliter les réunions (stand-up meetings, gouvernance, et autres réunions spécifiques) en assurant le respect de la méthode ias.a (innovation agile et sensible en action)
          • Vérifier que les registres (kanban et gouvernance) sont alignés avec la méthode ias.a (innovation agile et sensible en action) et veiller à ce que les ajustements requis soient faits

          Le Board Master

          - Raison d'être : être le gardien de la mémoire collective à travers les outils ias.a, en particulier le kanban et le registre des rôles

          - Domaine : les modifications du kanban & les modifications du registre des rôles (sauf en ce qui concerne l'affectation des rôles)

          - Redevabilités : 

          • Piloter les outils digitaux associés à la méthode
          • Organiser les réunions de gouvernance et les stand-up meetings, et les préparer de manière à démarrer à l’heure
          • Interpréter la gouvernance en vigueur, à la demande d’un rôle ou d'un membre de l’équipe


          S

          SPRINT
          Le sprint équivaut dans la méthode ias.a à une boucle itérative complète, ponctuée par les étapes "définir avec empathie", "agir", "expérimenter", et "capitaliser".

          1. Définir avec empathie : 

          > Définir ou ajuster les stories en fonction de la vision

          > Définir l'hypothèse qui donne l'objectif du sprint 

          > Définir le PMV associé à l'hypothèse

          > Prioriser les stories pour le sprint

          > Identifier les tâches associées

           

          2. Agir :

          > Réaliser les tâches pour produire le PMV

          > Organiser régulièrement des stand-up meetings pour se synchroniser et traiter les tensions

           

          3. Expérimenter : 

          > Préparer l'expérimentation

          > Partager le PMV avec les consos internes et/ou externes

          > Collecter les feedbacks

           

          4. Capitaliser :

          > Sur le produit pour en tirer les enseignements et valider ou infirmer l'hypothèse et décider s'il faut pivoter ou persister dans cette voie

          > Sur le process en partageant les tensions organisationnelles et en les traitant lors de la réunion de gouvernance pour faire évoluer l'organisation (et idéalement en faisant un PPCO sur l'étape d'expérimentation, de manière à ce que l'équipe progresse sur cet exercice souvent nouveau)

           


          STAND UP MEETING

          Le stand-up meeting est - comme son nom l'indique - une réunion debout, pour permettre à chaque membre de l'équipe projet de suivre l'avancement du sprint, de se synchroniser et de faire part de ses tensions.

          C'est un rituel clé lors de l'étape "agir" de la boucle itérative ias.a. 

          Il est souhaitable que tous les membres de l'équipe projet soient présents. L'idéal est de fixer le stand-up meeting à une périodicité régulière et toujours à la même heure. L'objectif est d'être rapide et efficace.

          Un stand-up meeting se déroule de la manière suivante : tour d'inclusion, revue de la check list, revue des indicateurs/metrics, revue des actions, établissement de l'ordre du jour (points opérationnels), traitement des points de l'ordre du jour, et tour de clôture.


          STORY / STORIES

          Une story est une composante clé de l'expérience consommateur/utilisateur.

          Lorsque l'on démarre un projet en mode ias.a, on traduit la vision du produit ou du service en stories. Celles-ci évolueront au fil du projet : elles seront validées, précisées, enrichies au fil des sprints.

          Les stories ne sont pas formulées d'un point de vue technique/scientifique, mais du point de vue de l'utilisateur ou du consommateur.

          Une astuce mnémotechnique pour bien comprendre ce qu'est une story : les "3 C"

          • Concision : la story est concise puisqu'elle est formalisée par une courte description de la composante clé. Elle apparaît dans le kanban, dans la colonne "stories"
          • Conversation : la story fait l'objet de conversations, au niveau de l'équipe projet et avec les consommateurs/clients
          • Confirmation : la story fait l'objet d'une confirmation, c'est-à-dire qu'elle peut être confirmée lors de la capitalisation de la boucle itérative ias.a, à la fois au niveau de sa pertinence (est-ce vraiment une composante clé ?) et de son incarnation (la composante est-elle bien incarnée à travers le PMV ?)

          Quelques exemples de formulations de stories :

          • En tant que [profil de l'utilisateur], je trouve que...
          • Mon [nom du produit ou du service] me permet de...


          SYNCHRONISATION

          La synchronisation (ou synchro) est issue du développement multi-tâches en informatique. C'est une technique qui vise à conserver la cohérence entre les différentes actions du projet pour éviter les situations de blocage et permettre à l'équipe d'agir de façon conjointe, concordante et analogique.

          Dans la méthode ias.a, la synchronisation s'effectue lors du stand-up meeting au moment de la revue des actions. Lors de cette phase de la réunion, l'état de chaque action peut être précisé dans un laps de temps d'environ deux minutes :

          • On peut expliciter les nouvelles relatives à l'action depuis la dernière synchro, si l'on estime qu'elles doivent être partagées avec l'ensemble de l'équipe ;
          • On peut aussi partager des indications sur les avancements possibles d'ici la prochaine synchro ;
          • Enfin, on doit particulièrement (en son âme et conscience) relever les points de blocage relatifs à l'action pour les dissoudre et permettre au projet d'avancer sereinement.

          Le stand-up meeting est une réunion globale qui intègre plusieurs rituels essentiels : la revue des metrics, la revue des actions (i.e. la synchronisation sur les actions identifiées), et le triage (i.e. le recensement et le traitement des tensions).


          T

          TACHES

          Une tâche est une action à réaliser, portée par un membre de l'équipe, dans un de ses rôles.

          Elle est représentée sous forme de carte dans le kanban.

          Elle est ajoutée dans la colonne "To Do" et déplacée par le Board Master lors du stand-up meeting, selon l'avancement de la réalisation de la tâche (Doing, Done, Done Done).

          A noter :

          > Lors de l'établissement de l'ordre du jour, la formalisation d'une tâche peut être une des manières de traiter une tension.

          > La formalisation d'une tâche se fait en finalité. Par exemple : "Les consos pour la prochaine expérimentation sont recrutés" vs. "Il faut recruter les consos pour la prochaine expérimentation" 

          > Si une tâche est le plus souvent attribuée à un rôle, elle peut aussi être une "action personnelle" portée par un membre de l'équipe, à titre individuel. 


          TENSION

          Une tension est un écart entre "ce qui est" et "ce qui pourrait être". C'est un signal qui permet aux individus, aux projets et à la gouvernance de s'adapter de manière continue et dynamique.
          Elle est ressentie lorsque l'on agit ou expérimente. Il est primordial pour chaque rôle d'être à l'écoute de ses tensions pour avancer de manière agile. Les membres de l'organisation sont des capteurs de tensions.
          La réunion de gouvernance recycle les tensions organisationnelles en adaptant la gouvernance, et le stand-up meeting recycle les tensions opérationnelles.

          Quelques précisions pour bien comprendre ce qu'est une tension :

          • Elle est ressentie dans l'action, et donc basée sur un vécu concret (ce n'est pas une projection intellectuelle, quelque chose que l'on imagine).
          • Elle est souvent furtive... tout l'enjeu consiste à être à l'écoute de ses tensions pour en faire "quelque chose" qui serve à l'organisation ou au projet.
          • Il y a des tensions opérationnelles (relatives au projet) et des tensions organisationnelles (relatives à la gouvernance). Ces deux notions sont souvent imbriquées... Recycler une tension peut consister à donner du feedback, à en demander, à prendre une action s'agissant des tensions opérationnelles, ou à amener le point en gouvernance pour proposer de créer un rôle, d'en modifier un ou de créer/modifier une politique.
          • Une tension peut s'appuyer sur un vécu négatif (problème rencontré...) ou positif (opportunité identifiée). Par exemple, une équipe alimente des tableaux Pinterest pour imaginer le design idéal de son produit et les visuels en question ne sont utilisés qu'au sein de l'équipe...
            • Une tension pourrait être : "c'est une belle matière qui existe et que nous sous-exploitons..."
            • Et une piste pour la recycler : "si nous prenions l'action suivante : les visuels Pinterest sont imprimés pour être utilisés avec les consommateurs pendant les expérimentations, en mode co-création"


          TENSION OPERATIONNELLE

          La tension opérationnelle est une tension relative aux opérations, c'est-à-dire à la réalisation du projet (par opposition à la tension organisationnelle qui, elle, concerne la gouvernance).

          Comme toutes les tensions, celle-ci est ressentie par un rôle lorsqu'il agit. Pour mémoire, chaque membre de l'équipe est un "capteur de tensions", point très important pour que l'équipe progresse et avance le plus efficacement possible dans le projet.

          Une tension opérationnelle peut être traitée en s'appuyant sur l'organisation existante (rôles, cercles, politiques) et ne nécessite pas de la modifier.

          Le moment privilégié pour faire part de ses tensions opérationnelles et les traiter est le stand-up meeting. Mais bien sûr, il n'est pas nécessaire d'attendre le prochain stand-up meeting pour traiter sa tension, au contraire ! Cette réunion assure simplement un espace pour permettre aux tensions d'être partagées, quel que soit le contexte.

          La tension opérationnelle peut être traitée de plusieurs manières :

          • Donner du feedback
          • Demander du feedback à un autre rôle
          • Prendre une action


          TENSION ORGANISATIONNELLE

          Une tension organisationnelle est une tension qui touche à l'organisation. Pour mémoire, une tension est un écart entre "ce qui est" et "ce qui pourrait être".

          Elle pourra être traitée lors de la réunion de gouvernance qui se fait au moment de la capitalisation en fin de sprint. 

          Il existe plusieurs manières de traiter une tension organisationnelle :

          • Créer un nouveau rôle (voire un nouveau cercle)
          • Supprimer un rôle (voire un cercle)
          • Modifier un rôle existant (nom, raison d'être, redevabilités, domaines)
          • Créer, modifier ou supprimer une politique

          Lorsque l'on démarre dans la méthode ias.a, il est souvent difficile de dissocier une tension organisationnelle d'une tension opérationnelle. C'est pourquoi il est conseillé de partager toutes ses tensions, et de faire confiance au Process Master qui pourra aider à qualifier la tension.


          TRIAGE

          Le triage est le nom de la réunion opérationnelle en Holacratie, c'est-à-dire la réunion qui vise à faciliter les opérations d'un cercle. 

          Dans la méthode ias.a, le triage s'effectue lors du stand-up meeting : c'est le moment où les membres de l'équipe projet apportent leurs tensions et les traitent. Les tensions sont ainsi "triées" et aiguillées vers le canal le plus adéquat pour les traiter : feedback à donner ou à demander, ou encore action à prendre.

          Quelques précisions :

          • Lors du traitement d'un point, l'attention doit être tournée vers le membre de l'équipe qui le porte, jusqu'à ce qu'il soit résolu.
          • Entre le traitement de deux points, tous les membres de l'équipe peuvent apporter une nouvelle tension en complétant l'ordre du jour.
          • L'ordre de traitement des tensions est défini par le Process Master. Il est souhaitable de traiter consécutivement toutes les tensions qui semblent liées au même sujet.

          Le stand-up meeting est donc une réunion globale qui intègre plusieurs rituels essentiels : la revue des metrics, la revue des actions (i.e. la synchronisation sur les actions identifiées), et le triage (i.e. le recensement et le traitement des tensions).


          V

          VALIDATION

          Le système de validation utilisé dans la méthode ias.a est différent des processus utilisés habituellement en management de l'innovation, comme les mécanismes de go / no go via des comités innovation ou de stages gates.

          On peut distinguer :

          • La validation pour le lancement d'un projet en mode ias.a (a-t-on un go pour démarrer le projet selon cette méthode ? L'équipe est-elle validée ? etc.). Lorsque l'on démarre un projet avec cette méthode, celui-ci est déjà suffisamment construit (on a une vision forte de l'innovation que l'on souhaite développer, on a identifié les grandes composantes à incarner). Le système de validation peut alors être celui qui est utilisé habituellement au sein de l'organisation.

          • La validation de l'hypothèse au cours du projet : lorsque l'équipe démarre ses sprints, elle dispose d'un champ de liberté, d'un "bac à sable" au sein duquel elle est autonome (cette sandbox peut inclure un budget, des ressources humaines, une période au cours de laquelle la hiérarchie n'interfère pas). Dès lors, il n'y a plus de validation hiérarchique. La validation s'effectue à la fin de chaque sprint, par l'équipe elle-même : l'équipe est auto-organisée et elle décide en "son âme et conscience", au regard des résultats de l'expérimentation, si l'hypothèse est validée ou non.

           


          VERBATIM

          Un verbatim est une citation d'un consommateur, relevée lors d'une expérimentation. Le verbatim des consos internes et/ou externes est précieux car il est souvent plus parlant et plus juste qu'une synthèse qui peut être appauvrie voire erronée. 

          Le verbatim reflète les perceptions des consommateurs. C'est l'un des indices qui permet de valider ou d'infirmer l'hypothèse du sprint.


          Voyage imaginaire
          Le voyage imaginaire est un outil pour générer des idées et partager une vision collective en utilisant la métaphore du voyage pour aller dans l'imaginaire.

          OBJECTIFS :

          C’est souvent une véritable création poétique et généralement une expérience affective de groupe. A la différence de l’association d’images, les participants ne décrivent pas une image, ils sont « dedans », ils « voyagent » dans une image mentale. Pour la recherche d’idées, c’est une source d’inspiration fabuleuse, riche mais lointaine. Le voyage imaginaire permet à l'équipe de se projeter dans les situations d'usage pour accéder aux niveaux symboliques et émotionnels.

          Spécifiquement dans le cadre de la méthode ias.a, le voyage imaginaire peut être utilisé à différentes fins :

          S'aligner sur la vision du produit : lorsque l'équipe est prête à démarrer un projet en mode ias.a (c'est-à-dire lorsqu'elle a son carnet de sprints et ses stories), il peut être particulièrement utile de faire un voyage imaginaire pour visualiser le produit fini et son expérience. Cela permet à toute l'équipe de bien s'approprier la vision et de s'en imprégner. Dans ce cas, le product owner, en tant que garant de la vision, a une posture particulière : il a en quelque sorte le lead sur le voyage, dans le sens où il amorce la vision et recentre si jamais l'équipe s'éloigne de la vision. C'est une formidable opportunité pour lui de partager la vision avec générosité et bienveillance. D'ailleurs, le voyage imaginaire peut être utilisé dans cet objectif dès que le besoin s'en fait sentir, à n'importe quel moment du projet !

          Imaginer le PMV (Produit Minimum Viable) dans l'étape définir : lorsque l'équipe a défini son hypothèse et qu'elle a divergé sur le PMV qui lui permettra de valider ou d'infirmer cette hypothèse, le voyage imaginaire peut être utilisé pour aller plus loin dans la visualisation du PMV et enrichir sa description. Dans ce cas, l'équipe va s'imaginer être le jour de l'expérimentation et construire l'image mentale du prototype. Cela permet à l'équipe de repartir avec une vision claire et précise du PMV ; et très souvent, l'équipe imagine des modes d'interaction originaux avec les consommateurs lors du voyage, développant alors la dimension de co-création (et si nous leur faisions construire une timeline de l'expérience ? Et si nous allions sur Pinterest avec la manipulation du PMV, pour voir comment optimiser le design de l'objet ? ...).

          METHODE :

          La technique du voyage imaginaire est décrite ici de manière générique. Elle se pratique en deux temps : d’abord le groupe fait le voyage imaginaire (cette phase est enregistrée ou prise en notes), puis ensuite le groupe croise avec le sujet traité.

          Phase 1 : Préparer l'éloignement, la divergence

          L’association par images nécessite un entraînement particulier (cf. petit vélo).

          Ensemble, chercher des amorces d'histoire, de scénarios pouvant avoir du sens par rapport au challenge (par ex. des scénarios d'usage selon les profils...).

          Phase 2 : Voyage imaginaire, une phase d'éloignement, puis d'émergence

          Choisir une amorce et démarrer le voyage dans cette histoire. L’animateur propose une image de départ.

          Phase d'éloignement : chacun raconte ce qu'il voit en tant qu'observateur, ce qu'il vit en tant qu'acteur (à voix haute), en veillant à s'exprimer lentement, de manière métaphorique, et en allant dans le registre des sensations et des émotions.

          Phase d'émergence : en parallèle, les autres écoutent le voyage et croisent ce qui est dit avec le sujet ; tout est noté sur des post-it (si tout le groupe participe au voyage, cette étape peut être faite ensuite). Quand le voyage est terminé chacun lit ses bouts d'idées à voix haute et tout le monde associe en mode "petit vélo".

          Le fruit de ces associations est noté sur post-it puis mis dans un panier au centre de la table.

          Phase 3 : Convergence

          En fin de génération d'idées, prévoir au minimum une sélection des étincelles.

          Si le voyage est fait dans un but d'alignement / de partage d'une vision commune, converger en notant les éléments que vous conservez comme étant essentiels.

          TIMING : 30 minutes à 45 minutes. Avec 8 personnes maximum.