Pourquoi travailler avec la méthode Kanban ?

Le terme « Kanban » vient du japonais qui signifie « étiquettes », « carton ». Le Kanban apparaît à la fin des années 50 dans les usines Toyota pour gérer le workflow ou « flux opérationnel » en français et éviter le gaspillage. L’utilisation du Kanban permet de visualiser la production d’un poste en amont d’une chaîne de fabrication pour l’adapter aux besoins d’un poste en aval. Le workflow, ainsi fluidifié, ne provoque ni rupture ni surstock dans la chaîne de production. Cette gestion s’inspire de la méthode Lean qui préconise un développement en petits lots et la chasse au gaspillage.

Le Kanban est en général un tableau de 3 colonnes : To Do (tâches à faire), Doing (tâches en train d’être faites), Done (tâches faites). Le nombre de colonnes ainsi que l’intitulé des colonnes s’adaptent aux besoins de gestion et au type de gestion de produits. Les membres notent chaque tâche sur des étiquettes que l’on déplace suivant leur avancement.

Dans les années 2000, les communautés agiles de style Scrum, Lean Start-up, etc. détournent et adaptent le tableau Kanban. C’est un formidable outil de management visuel d’avancement de projet. Il devient la méthode Kanban quand on le structure et qu’on l’anime d’une certaine manière.

L’équipe ias.agora a structuré le Kanban d’après les méthodes agiles et y a ajouté la gestion des rôles/personnes. Une carte associée à un rôle, des rituels d’animation spécifiques s’inspirant des approches de l’holacratie et de la sociocratie 3.0. Travailler avec cette méthode présente de nombreux avantages.

Un aperçu instantané de l’avancement des projets

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Dans la méthode ias.a, le Kanban a pour première fonction de visualiser les éléments clés d’un projet :

  • Les stories qui sont les composantes clés de l’expérience consommateur/utilisateur (on construit cette colonne lorsque l’on démarre le projet).
  • Le récapitulatif du sprint où l’on retrouve des informations clés pour le projet.
  • Les cartes action positionnées dans l’une des quatre colonnes selon leur avancement : to do, doing, done, et done done. Chaque carte est affectée à un rôle.

Il est important que le Kanban soit accessible en permanence à l’ensemble de l’équipe. Il faut donc lui attribuer une place dans les bureaux ou, s’il est digital, s’assurer que tout le monde puisse y avoir accès. Qu’il soit physique ou digital, le tableau Kanban doit permettre en principe à tous les membres d’accéder et d’avoir une vue globale sur l’avancement de chaque étape du projet.

Avec les stories, la méthode Kanban permet d’être centré client

Quand on commence un projet en mode ias.a, une première étape pour l’équipe projet consiste à traduire la vision du produit/service en stories. Pour bien rédiger une story, l’idéal est de se mettre en empathie avec le client. La méthode de travail consiste à ressentir les problèmes, les besoins du client. On ne formule pas les stories d’un point de vue technique/scientifique, mais du point de vue du conso. Le besoin de l’utilisateur guide donc le développement du projet. Cette orientation consumer centric du projet incite en principe les membres à écrire les étapes du projet et les fonctionnalités de l’objet/service dans une réalité et non une innovation hors-sol.

Le Kanban apporte de la clarté sur les actions de chacun

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Le projet se divise en tâches c’est-à-dire en action à réaliser. Un seul membre de l’équipe projet est responsable d’une tâche. Dans le Kanban, les cartes représentent les tâches à faire. La carte comprend l’action elle-même, le rôle auquel on a attribuée l’action et le membre de l’équipe qui énergise ce rôle. Elle est ajoutée dans la colonne « to do ». Selon l’avancement de la réalisation de la tâche, le facilitateur déplace la carte lors du stand-up meeting avec les équipes de travail. Cette méthode rend donc chacun responsable de sa mission. Il n’y a pas de tâche attribuée à tout le monde et personne, il n’y a donc pas d’overlap.

Cela permet d’éviter des pertes de temps et de générer des tensions inutiles au sein de l’équipe. Nous vous conseillons d’affecter la carte action à un seul rôle et une seule personne. Cela ne signifie pas que l’on mène l’action de manière solitaire et isolée. Mais de cette manière, le reste de l’équipe identifie clairement le responsable de l’action. Il pourra bien sûr solliciter d’autres rôles/personnes pour mener à bien l’action.

Le Kanban permet d’optimiser le temps de réunion

Seules les actions méritant d’être rendues « publiques » doivent apparaître sur le Kanban. C’est-à-dire celles qui nécessitent une synchronisation collective ou donnent une indication intéressante de l’évolution du projet. On va donc droit au but. On connaît le sujet de la réunion, les points clés et l’on parle de l’avancement des tâches que lorsque cela est nécessaire. C’est devant le Kanban qu’ont lieu les stand-up meetings. Avec ce système de réunion, on fait le tour des actions, on va droit au but. Et chacun repart avec les tâches à faire clairement identifiées.

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On peut gérer des projets d’innovation et aussi avoir une vue d’ensemble de plusieurs projets

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On peut avoir différentes structurations de Kanban suivant les besoins des équipes : une structure orientée pilotage de projets d’innovation en mode agile avec des cartes type carnet de sprint (comme avec la méthode Scrum), users stories, hypothèse et tâches. Dans cette structure, on ne pilote qu’un seul projet par Kanban. Et une structure de pilotage en multiprojets où l’on aura une carte de description par projet ainsi que les tâches associées. Sur ce Kanban, on peut visualiser plusieurs projets (15 à 20 projets semblent être un maximum). Avec le même outil, la même démarche, on peut donc avoir plusieurs styles de management de projet.

En conclusion,

Les avantages à travailler avec ce système de tableaux sont donc nombreux. Ils permettent de suivre facilement tout le processus d’innovation d’un produit/service. On remonte régulièrement les problèmes rencontrés, car les membres les identifient lors des stand-up meeting. Travailler avec ce processus, a également pour fonction, de soulever, de réguler, et de résoudre les difficultés rencontrées qu’elles soient d’ordre organisationnel ou d’ordre opérationnel.